Кто убил MG Rover? Часть 3.
Приведенный ниже перевод статьи является оригинальным переводом пользователя MegAnn(Анюта Kitty) из Rovermg.ru, сделанный персонально для пользователя Артемыч из Rovermg.ru и приведён ВПЕРВЫЕ на ресурсе Rovermg.ru. ЛЮБОЕ копирование данного текста без указания первоисточника ЗАПРЕЩЕНО.
Оригинал документа:www-innovation.jbs.cam.ac…ownloads/rover_report.pdf
6. Заключение: Почему Rover терпит крах?
Что довело MG Rover до этой черты? Стечение обстоятельств? Нерациональное управление? Невезение? Или это неизбежное последствие усиления конкуренции в автомобильной промышленности?
В первые дни после краха компании, наиболее частой интерпретацией причины всего этого выступал провал переговоров с SAIC. В то время, как это могло быть отправной точкой, наш анализ показывает, что проблемы компании не родились за один год, а судьба ее была предрешена в 1998 г. с отказом дальнейшей разработки R30. C этого момента производительность компании Rover в разработке моделей упала ниже среднего. В мире, где преобладали компании с чрезмерной мощностью, такое положение компании выступало ее отталкивающей характеристикой.
Это было незадолго до того, как вся вина пала на консорциум Phoenix. Тем не менее, наш аргумент заключается в том, что крах Rover был в значительной степени следствием его продукции, не отвечавшей требованиям рынка — вечная проблема, восходящая еще к раннему периоду существования British Leyland и настойчиво преследовавшая компанию на протяжении всей ее истории (C.F. Whippand Кларк, 1986; Williams и др., 1994;. Tiratsoo, 1995). Нарушение циклов разработки продукции, которое вызвало большой спад продаж в период с 2000 по 2005 годы, началось с продажи Rover в пользу BMW, но очевидно, имело свои корни в хронической неспособности продукции отвечать нуждам рынка. Сотрудничество с Honda было заметным исключением в истории Rover, и British Aerospace явно сыграли важную роль в коллапсе компании, променяв одного весьма подходящего партнера (Honda) на менее удачного владельца (BMW). Honda и Rover совместно разработали пять моделей (две из которых, теперешние 200/25 и 400/45, должны были быть запущены лишь в 1995 г.), и было очевидно, что это партнерство было достаточно плодотворным в плане улучшения производственных возможностей Rover и его ассортимента.
Конечно, все становится очевидным лишь с высоты прошедших лет, и в то время приобретение компании Rover концерном BMW казалось для первой весьма перспективным. Но, несмотря на все свои технологии и рентабельность, BMW не смог поднять Rover с колен. Модель 75, разработанная под началом BMW, была достаточно успешной, но не смогла компенсировать плохие продажи ряда 200 и 400, столкнувшиеся с конкуренцией со стороны увеличения объема европейских и японских моделей на сужающемся сегменте. Когда проект R30, срочно нуждающаяся в замене модель в растущем сегменте, не получил государственных субсидий, на которые надеялся BMW (c.f. Bachelor, 2001), он отказался инвестировать еще £1,5 млрд. в доработку модели и реконструкцию завода в Лонгбридже. Ежегодные потери возросли с 649 млн до 750 млн фунтов стерлингов в период между 1998 и 1999, и BMW, который был самым прибыльным автомобильным концерном в мире, теперь терял деньги якобы из-за Rover. Неудивительно, что BMW решил сократить свои потери и выйти из этой игры.
Итак, к 2000 году Rover остался с устаревшим и технологически отжившим себя модельным рядом, построенным на платформах Civic конца 1990-х, выступая на сужающихся сегментах рынка, что негативно отражалось на объемах производства и средствах, необходимых для развития нового продукта, так нужного тогда. Возможно, заключительным аккордом в существовании Rover стал запоздалое начало и недоразвитие проекта R30.
Когда Phoenix приобрел Rover (как единственную возможную альтернативу своему закрытию), экспертам в сфере индустрии было уже очевидно, что кончина неминуема, если вскоре не найдется венчурный партнер для объединения. Ретроспективно, можно обвинять администрацию Phoenix, несущих иллюзию, что Rover еще способен выжить, при условии, что он найдет достойного партнера. Но, учитывая их невозможность достойно отвечать потребностям этого партнера, крах был неизбежен. К 2000 г. волна слияний компаний, которые пережила автоиндустрия в 1900-х, утихла, и тогда стало ясно, что многие масштабные слияния как, например, Daimler-Chrysler, не приносят желаемых преимуществ. Чрезмерная мощность выступала одной из основных проблем в индустрии. Как следствие, для признанных на рынке компаний не было резона покупать Rover с его небольшой перспективой иметь высокие продажи. Единственным выходом для него было искать партнеров в той части рынка, где отмечался огромный рост, например, Китай. Китайским производителям при большой их численности, недоставало технологий, и все иностранные производители, которые работали на территории Китая, были вынуждены объединять или создавать совместные предприятия с китайскими компаниями. Так, китайские и иностранные предприятия преимущественно были заинтересованы в установлении своих позиций на китайском внутреннем рынке. Поэтому интерес компании Brilliance в приобретении Rover в 2002 и SAIC в 2004 был основан на получении доступа к технологиям компании (которые тогда были все еще действенными на рынке Китая и других развивающихся стран) и, возможно, к его бренду, как показано в приложении G. Великобритании никогда не удавалось поддерживать масштабное производство долгосрочно. Как мы уже знаем, SAIC выкупила права на модели 25 и 75, а также двигатели К-серии (за £67 млн.), приобрела промышленное оборудование завода в Лонгбридже (оцененное в £10 млн.) и в итоге получила то, в чем она была заинтересована, участвуя в сделке на £1 млрд в 2004 г.
С прогрессирующими продажами активов (ПИС, земли, частей бизнеса, и бизнес-финансирования MGR Capital), было очевидно, что к 2005 году MG Rover использовал весь кредит BMW в £470 млн и все свои материальные активы. Мы не будем касаться отчета сэра Брайана Николсона, председателя Совета по финансовой отчетности, но «черная дыра», фигурирующая в прессе, на наш взгляд, в значительной степени явилась следствием умирающей компании, которая потребляла свои активы в целях удовлетворения собственных текущих расходов.
Выступила бы Alchemy лучшим вариантом для Rover в 2000 году? Как отмечает Bachelor (2001), позиция компании относительно обязательств выплаты пособий по безработице сделала сделку с Alchemy невозможной. Предложение Alchemy, которое означало бы сокращение компании до спортивного производителя низкого уровня под маркой MG, тем не менее, было бы гораздо более выгодным вариантом. С другой стороны, этот вариант означал бы немедленное увольнение не менее 4500 работников в Лонгбридже, либо, скорее всего, еще больше. Под началом группы Phoenix, 9060 работников Лонгбриджа от общего 32070 сотрудников Rover сначала сохранили свои рабочие места (Rover Task Force Report, 2000), хотя, уже находясь под властью BMW, рабочая сила сократилась до 7000 рабочих, большинство из которых уволились по собственному желанию (Bachelor, 2001). А затем, после возвращения в Phoenix, рабочий штат Rover в Лонгбридже уменьшился до 5100 чел. к 2005 году. Следовательно, Phoenix смягчил падение компании от прогнозируемого сокращения 9060 чел. в 2000 году до 5100 чел. в 2005 году.
Последнее следует также рассматривать в перспективе, так как фактически Rover Group постепенно разделялся с 1984 года, и многие из этих предприятий (Jaguar, Land Rover и Mini) все еще эксплуатируются, но уже под крылом иностранного капитала. Та часть, которую не удалось спасти в апреле 2005 года, являлась деятельностью по массовому производству автомобилей, основанной на бизнес-предложении, которое более не было жизнеспособным.
В конечном счете, Rover в значительной степени стал жертвой неудачной производственной стратегии — одна из вечных проблем, которая существовала в компании с первых дней ее существования — и противоречий в том, как эту стратегию применить. Это было вызвано частыми сменами владельцев, после неудачной попытки British Leyland по интеграции брендов в единую компанию (в отличие от похожих ситуаций в Ford и Volkswagen). Частично вину можно было бы приписать BAe за решение продать весь свой пакет акций Rover, отказавшись от 48% акций Honda, а также концерну BMW, неспособному в свое время укрепить компанию Rover.
Но главной причиной кончины Rover, которая начала проявляться еще 50 лет назад, была неспособность правильно управлять различными бизнес-процессами — маркетингом, разработкой продукции, производством, и, что важно, интегрированием всего этого, как сумели в свое время его основные конкуренты. Пагубное действие недостатка всего вышеперечисленного на пути к постепенному упадку, который впервые отразился в нехватке ресурсов для обновления моделей, заняло 40 лет. Даже тогда, когда компании были инвестированы значительные денежные вложения — как в 1970-х годах — Rover страдал от недостатка возможности использовать их наиболее рационально. К сожалению, во многих отношениях настоящим сюрпризом стало не то, что Rover потерпел упадок – а то, что весь этот процесс занял слишком много времени.
Оригинальный перевод документа:MegAnn
Автор публикации
Свежие комментарии