Кто убил MG Rover? Часть 2.
Приведенный ниже перевод статьи является оригинальным переводом пользователя MegAnn(Анюта Kitty) из Rovermg.ru, сделанный персонально для пользователя Артемыч из Rovermg.ru и приведён ВПЕРВЫЕ на ресурсе Rovermg.ru. ЛЮБОЕ копирование данного текста без указания первоисточника ЗАПРЕЩЕНО.
Оригинал документа:www-innovation.jbs.cam.ac…ownloads/rover_report.pdf
4. Постоянные неудачи на рынке.
Пресса во время падения компании Ровер достаточно четко отразила все изъяны ее линии производства, а в частности, возраст ее моделей. Однако, как видно из исторического анализа, недостатки в этой области не являлись новинкой для компании. Последний объем продукции, которая должна была быть произведена собственно компанией BL/Rover, Metro, Maestro и Montego, датируется началом 1980-х. После этого компания была более или менее зависимой в отношении внешних ресурсов, сначала от Honda и BMW в любой серьезной разработке продукции, за исключением продукции Land Rover и, вероятно, Rover 75. Вдобавок ко всему, самой значительной упущенной возможностью развития, которая оставалась тогда, была потеря в пользу компании Форд, когда Лэнд Ровер был продан ей в 2000.
Как Rover попал в такую ситуацию? Почему он потерял способность разрабатывать новые модели, которые могли быть конкурентоспособными на рынке? И почему щедрые инвестиции в развитие продукции так и не смогли привести к достижению желаемых результатов?
Даже еще в конце 1940-х и начале 1950-х переломные моменты, которые повлекли неудачу в развитии продукта, уже становились очевидными. Если говорить о годах начала деятельности BMC, созданной в результате слияния Austin и Morris в 1952 г., Williams и др. (1994) отмечают, что основой стратегии роста компании BMC по сути являлось отстаивание своей существующей доли растущего внутреннего рынка, в котором она составляла почти 40%. Тем не менее, разработка продукта была основана на «интуиции и опыте, а не формальном анализе рынка или методов прогнозирования» (Williams и др.1994, стр.137). Tiratsoo (1995) рисует аналогичный способ принятия решений компании Standard Motors, которую впоследствии возглавила Leyland. Tiratsoo пишет:
«Немногие компании, особенно на экспортных рынках, использовали любые виды исследования рынка для оценки особенностей спроса. Вместо этого, большинство имеющих к этому отношение, (как и многие другие) полагались лишь на «чутье» ведущих должностных лиц» (Tiratsoo1995, стр. 98).
В случае со Standard Motors, ее управляющий Джон Блэк был достаточно волевой личностью, но некомпетентным в области дизайна и техники. Он доверял своему опыту и знаниям, и не хотел прислушиваться к советам специалистов, особенно если это не согласовалось с его личными убеждениями.
Это не означает, что общая картина для BMC в 1950-х была беспросветно мрачной. В период послевоенного бума внутренний рынок расширяется, хотя и с периодическими неудачами, и BMC занимала на нем достойную нишу. Не было особых проблем ни с эффективностью производства, ни с дизайном продукта в техническом смысле этого слова. На самом деле, компания осуществила ряд нововведений на рынке автомобилей массового производства, в том числе, теперь уже повсеместно распространенное переднее поперечное расположение двигателя (т.е. двигатель расположен перпендикулярно направлению движения), передний привод и идею «сохранения пространства» в дизайне, которая была воплощена сначала в Mini и затем в моделях ряда 1100/1300. Историческая проблема компании с введением продукта на рынок, тем не менее, сохраняется. Неофициальный сайт Austin-Rover, комментируя небрежный подход к ценообразованию Mini, сообщает:
«Известная цитата Леонарда Лорда гласит о том, что «если производить чертовски отличные машины, они будут продавать себя сами «. Это касается, конечно, случая с Mini и 1100, когда в то время как они являлись отличными продуктами, с другой стороны, [BMC] допустила критические оплошности в выставлении слишком низкой стоимости Mini. Этот маркетинговый промах привел к тому, что средняя стоимость Mini была £496, что не только равнялось стоимости Ford 100E Popular, но было на £100 дешевле, чем новые 105E Anglia.
Когда маркетологи компании Ford разобрали Mini для того, чтобы выяснить, почему же все-таки BMC продают его так дешево, то по их оценкам, BMC на самом деле теряла на каждой единице 30 фунтов стерлингов».
С дальнейшими слияниями и созданием British Leyland Motor Corporation в 1968 году, компания стала четвертым по величине автопроизводителем в мире, выпуская более миллиона автомобилей в год, используя рабочую силу в количестве 175,000 человек (Williams и др. 1994). Но эти цифры скрывают основные слабые места, которым предстояло на протяжении последующих почти 40 лет медленно убивать компанию. Несмотря на то, что компания имела все предпосылки занять достойное место в мировом автопроизводстве, и возможность, по крайней мере, иногда, производить уникальные модели, она не смогла достичь оптимального сочетания объемов и цен реализации, необходимых для получения денег на обновление моделей и оборудования на заводах.
«К середине 1960-х BMC могла продолжать делать то, что он уже делала, но
не имея долгосрочной перспективы» (Williams и др, 1994, P147)
Для этого существовало несколько причин, как внутри компании, так и извне.
Очевидно то, что в то время, как многие автомобильные компании проходили консолидацию и интеграцию, компании, которые были «под одним зонтом» с BMC / BLMC, может, и были консолидированы на бумаге, но не интегрированы на самом деле. С течением времени последствия этой неспособности интегрироваться становятся все более и более очевидными, и случай с BMC резко контрастирует ситуации с компанией Volkswagen-Audi, которая прошла через аналогичный процесс, но имела в корне иной результат.
Один из руководителей бывшей British Leyland рассказывал в своем интервью:
«Каждая из этих компаний имела собственную политику ведения дел и собственный взгляд на вещи. Даже когда Austin и Morris существовали бы как одна компания в течение нескольких лет, люди в Лонгбридже все равно бы относили себя к «Остину», а люди в Каули – к «Моррису». И, естественно, они недолюбливали друг друга. Они, вероятно, никогда и не пересекались между собой, но все равно они полагали, что другая компания хуже их. Аналогичная ситуация складывалась и между компаниями «Ровер», «Триумф» и «Ягуар»… «Триумф» выпускает автомобиль, который выступает конкурентом, скажем, «Роверу», а тот в свою очередь выпускает конкурента для «Остин» — вот такие дела.
Мне приходилось участвовать в дискуссиях этих компаний. И это было на самом деле сложно: убедить весьма разумных и рассудительных людей, что сотрудничество с другими компаниями для них пойдет только на пользу, что необходимо работать вместе. Объединение духа двух компаний в одно – довольно тяжелый процесс. Торговые марки сами по себе в те времена были очень влиятельными и ценными. Я помню, когда мы решили объединить «Rover» и «Triumph», руководители последнего сказали мне, что их не устраивает то, как работает компания «Rover». Это были разумные и адекватные люди, знавшие свою работу. И люди «Ровера» сказали бы то же самое. Абсолютно необычайно».
Основные бизнес-системы, такие как методы калькуляции затрат и финансовая отчетность, не были согласованы между составными частями компании вплоть до начала 1970-х годов, а в некоторых случаях, даже позже. Таким образом, хотя необходимость рационализации, возможно, была признана некоторыми руководителями компаний, не всегда была доступна информация, чтобы сделать это, а значит, крупная компания на бумаге, BLMC на самом деле имела в себе многие черты обычной кустарной промышленности. Как мы успели заметить в течение истории, маркетинг и ценообразование осуществлялись более на интуитивной основе, чем на основе определенной системы, когда каждая из компаний была еще независима. Это привело к выпуску продукции, не всегда востребованной рынком – обычная проблема для экспортного рынка – либо все цены были настолько низкими, что не обеспечивали возмещения расходов на производство. Когда компании объединились, их неспособность объединиться морально повлекла за собой хаотичный ассортимент продукции, где ранее независимые торговые марки в производстве своих моделей дублировали некоторые элементы, соревнуясь между собой, в то время как в других моделях данные элементы и вовсе отсутствовали. Это послужило росту расходов на развитие наряду с ограничением продаж, так как отдельные торговые марки продолжали соперничество и одних и тех же узких сегментах рынка. Этот недостаток стратегии и контроля отражался и на других аспектах. Например, когда компании Triumph срочно была необходима замена модели Triumph 1300, практически все инженерные ресурсы были брошены на разработку Triumph Stag, который оказался ничем иным, как нишевой моделью. Ему был необходим 8-цилиндровый двигатель, но чем использовать уже готовый V8, изготовленный компанией Rover, руководство Triumph решило произвести свой собственный.
Все это вылилось в то, что компания страдала от недостатка средств на развитие собственных моделей, а это заставляло ее идти на любые компромиссы. Например, Morris Marina, выпущенный в начале 1970-х, как конкурент Ford Cortina, заимствовал некоторые элементы дизайна и ходовой части от более старшего Morris Minor. Возможность развития постепенно ослабевала и ограниченность умения изучать рынок, особенно международный, все еще сохранялась. В 1975 году этот кризис привел к национализации, и компания получила от государства значительную сумму денег для попытки обеспечить восстановление производства и модернизацию заводов. Надо признать, что все это способствовало выпуску новых, достаточно приличных моделей (Metro, Maestro и Montego), но опять же продажи были неутешительными относительно устремлений компании, преимущественно из-за отсутствия достойной европейской распределительной сети, которая как ни странно, казалось, не была учтена в плане модернизации (Williams и др., 1994). Несмотря на государственную ссуду, продажи по-прежнему не генерировали достаточно средств, чтобы обеспечить разработку новых моделей на постоянной основе.
На этом этапе стало понятно, что компании необходим партнер, который обеспечит ее дизайном, способным заполнить пробелы в развитии производства, и благодаря партнерству с Honda, это удалось осуществить. Honda имела относительно небольшой рынок (BL/Rover был даже больше, чем Honda к началу партнерства), но обладала отличными технологиями и находилась в поиске быстрого и достаточно дешевого доступа к европейскому рынку. Она снабдила Rover моделями и платформами Ballade, Civic и Accord, первые из которых были выпущены и реализованы как Triumph Acclaim, а позже как Rover 200/ 400 и 600. Наконец у компании Rover появились несколько хороших моделей, а у Honda – отличный пример для подражания.
Параллельно с таким развитием компании, Консервативная партия во главе с Маргарет Тэтчер, избранной в 1979 г., намерилась возвратить компанию в частные руки и таким образом начать процесс разъединения консолидаций 1950-60 гг. Jaguar был приватизирован в 1984 году, а затем перешел под власть компании Ford в 1989. В 1988 г. остаток компании (переименованный снова, на этот раз в Austin-Rover) был продан British Aerospace (BAE) с долей Honda, которая составляла 20%. Интересен тот факт, что General Motors, по общему мнению, в то время желала приобрести компанию себе. Но с возникновением общественного протеста против перехода национального достояния в руки иностранцев, GM ушла со сцены.
За годы существования Rover бок о бок с Honda, инженеры последней обучали работников «Ровера» легендарным японским методам производства, в то время как британские инженеры «роверизировали» дизайн хондовских автомобилей, делая их более привлекательными для европейского рынка. СМИ писали о возрождении Rover, и, как показано в Приложении D, поднятии продаж в некоторой степени.
Этот период резко оборвался в 1994 году, когда решение BAe сосредоточиться на производстве аэрокосмической продукции привело к выставлению Rover на продажу. Пораженное этим поступком, и, возможно, не ожидав, что после нескольких лет успешного партнерства BAe закроют сделку без всяческих обсуждений, руководство Honda неохотно предложило увеличить свою долю в Rover до 47,5%. Так, как это представляло собой миноритарный пакет акций, это было недостаточно для BAe, которые в одностороннем порядке продали
Rover концерну BMW. Honda вышла из игры, и вместе с ней был потерян весь потенциал развития Rover на рынке автомобилей массового производства.
Что конкретно пошло не так у концерна BMW с Rover – сказать трудно. BMW вкладывал в него значительные суммы, и в основном автопроизводстве (не беря во внимание Land Rover), в 1998 г. была разработана и выпущена одна новая модель Rover 75. Ее хорошо приняла автомобильная пресса. Несмотря на это, Бернд Пишетсридер, председатель правления корпорации BMW, был разочарован хронической убыточностью Rover и малым количеством средств, выделяемых государством на просьбу о содействии развитию моделей-заменителей 200/400 и R30, и поэтому он в Презентации для прессы о Rover 75 поднял вопрос о дальнейшей перспективе компании Rover.
«Использование выпуска новой, жизнеспособной модели, при этом ставя под вопрос жизнеспособность самой фабрики (а также той, на которой эту модель и не планировали выпускать!)», для индустрии неслыханно… Поэтому газеты и журналы следующих нескольких дней преимущественнее публиковали статьи о «кризисе компании Rover», чем о «новой блестящей представительской модели»». (Austin Rover Web Recource, апрель 2005).
Несмотря на хорошие отзывы о Rover 75 от автомобильной прессы, с ним повторилась все та же старая модель сбыта, не оправдывающая стремлений. С прекращением выпуска R30, самой масштабной в модельном ряду Rover, на старых платформах Honda продолжали строиться модели 200/400. Дни компании Rover уже были сочтены, когда уже не стало новых моделей на конвейере, чтобы заменить ее прежних бестселлеров.
Что пошло не так? Похоже, что BMW переоценил возможности развития Rover, и поэтому недооценил инвестиции, которые следовало вложить в компанию для ее устойчивости в ближайшей и долгосрочной перспективе. Привыкший к силе своего бренда, BMW, возможно, и недооценил слабость бренда Rover на рынке – после множества консолидаций, смен названий и партнеров, а также периода очень острых проблем с трудовыми отношениями – неудивительно, что слой населения, покупающий автомобили, с трудом понимал, что собой представляет марка Rover.
Стареющий модельный ряд Rover более или менее определил его судьбу. Прибыльные продажи в значительной степени сократились к первым трем-четырем годам в жизненном цикле автомобильной модели, и два аспекта являлись ключевыми: частое обновление ассортимента и охват основных сегментов рынка. Здесь Rover потерпел еще один острый кризис: компания предлагала только транспортные средства в сужающихся сегментах рынка, не обеспечивая растущие сегменты Mini, Supermini, MPV и SUV (таблица 3).
Устаревший ассортимент продукции Rover (см. Приложение E для полной картины) был все более непривлекательным для покупателя. За 11 лет своего производства модели 25 и 45 два раза корректировались в дизайне, хотя технически все еще были основаны на платформе Civic 1 и Civic 2, и, таким образом, конкурируя со вторым поколением их родного брата, Honda Civic.
Модель 200/25 основана на старой платформе Civic 1 совместно со своим предшественником, который был выпущен в 1989 году, когда BAe больше не позволила Rover тратить средства на платформы Civic 2. Это отразилось как отзывами в прессе о моделях 25/45, так и, соответственно, падением продаж.
Рисунок 2 представляет собой комбинированную отчетность, где отмечается падение всех моделей Rover / MG Rover в период с 1990 до 2004гг.
Компания была уже на смертном одре. Доля британского рынка с MG Rover снизилась с 13,4% в 1990 г., до 10,9% в 1995 г. и до 4,7% в 2000 г. В немецкой прессе Rover упоминался как «Английский пациент». Концерн BMW решил сократить свои потери в 2000 году, сохранив только завод Каули для выпуска нового Mini, продав Land Rover компании Ford, и Rover — группе Phoenix. К 2004 году доля Rover на рынке упала до менее чем 3%. Это снижение после продажи группе Phoenix получил дальнейшее развитие в связи с тем, что Rover потерял два своих главных сегмента Supermini (сегмент B) и Land Rover (SUV). Поэтому к 2000 году он оказался со старым модельным рядом в сужающихся рыночных сегментах. Кроме того, BMW представил более обширный ассортимент продукции в 1994 году (см. Приложение F), в попытке увеличить ее привлекательность.
До этого ряд Rover 200 никогда не превышал 25,000 возможных комбинаций, пока компанию не возглавил BMW и не внес свои проверенные варианты в ее развитие, которые в свою очередь вознесли эту цифру до 2 млн. Однако разнообразие продуктов, опять же, усугубилось падением продаж.
Rover, таким образом, не завершил полный цикл развития продукта в связи с присоединением к BMW в 1994 году, так как платформы Honda больше не были доступны. Хотя второе поколение ряда 200 было произведено в 1995 году, старая платформа априори означала неудачу производительности при запуске. Замена для ряда 200/400, платформы R30 (на которой должны были быть изготовлены новые модели 35 и 55), так и не была разработана в связи с падением объемов производства и выхода BMW из игры. Таким образом, Rover остался с устаревшим ассортиментом серии 25/45, лишь с одной существенной новинкой, Rover 75. Кроме того, Rover предлагал автомобили в сокращающихся сегментах рынка и не ничем не претендовал на растущие. Находясь в отчаянии, модель Tata Indica была импортирована в Великобританию и продавалась как Rover, но не смогла достичь крупных продаж. Компания приобрела права на производство Qvale, итальянской спортивной марки, что привело к развитию линейки MG SV. Тем не менее, у компании нечем было отвечать на самые острые запросы рынка, а именно на замену его среднестатистическим масштабным предложениям. В конце концов, у компании элементарно закончились модели.
5. Технологические возможности?
Говоря о значительной части истории Rover, особенно в конце 1970-х и начале
1980-х годов, многие исследователи отмечали низкое качество и производительность компании как основные причины многих ее проблем. На это указывали, по крайней мере, три момента в истории компании под руководством Майкла Эдвардса, который возглавил ее в 1978. Во-первых, компания приступила к осуществлению крупной программы модернизации продукции и оборудования, основанной на £2000 государственного финансирования, которое был отложено в сторону после национализации в 1975 г., и плана Райдера, последующего за ней. Во-вторых, была крупная программа закрытия заводов, включая все сборочные заводы в Speke, Canley и Seneffе и передачу завода в Солихалле исключительно для производства Land Rover. Это отразилось на быстром падении численности персонала, от 86,000 в 1978 году до 48,000 в 1984 году (Williams и др., 1994). В-третьих, в то время, ситуация, которая тогда привлекла наибольшее внимание СМИ, представляла собой решительную попытку администрации осуществить контроль над цехами. В большинстве своем, это удалось, что привело к увольнению лидера профсоюза высокого профиля Дерека Робинсона, или «Красного Robbo», как его нарекли в СМИ. Робинсон ассоциировался с забастовками, которые вредили производству на заводе Лонгбридж в 1970-х. В период с 1978 по 1979 год г-н Робинсон, глава профсоюза в Лонгбридже, принимал участие в 523 трудовых спорах на предприятии, в то время — крупнейшем британском заводе (BBC News Online, 2000).
В течение этого периода преобладающей интерпретацией основных проблем компании было то, что постоянные неудачи ее связаны с сочетанием чрезмерного количества работников (и правда, при условии низких продаж своих автомобилей, которые упали наряду с возможностями создавать эти автомобили) и низкой дисциплины труда, которое привело к чрезмерным затратам и ненадлежащему качеству продукции. И хотя в этом была некоторая правда — компания теряла около £500 на одном автомобиле в период между 1979 и 1982 — наш анализ на данный момент показал, что явно были и гораздо более значительные сложности, чем эта. Взять, например, фундаментальные проблемы компании с проектированием, разработкой и продажей своих автомобилей, что было, по крайней мере, на начальном этапе, больше похоже на причину коллапса компании, чем технологические затраты. Как только началось производство Metro, Maestro и Montego, а затем и автомобилей, разработанных совместно с Honda, критика качества продукции Rover поутихла.
[img]www.rovermg.ru/forums/ima…ver/76f970508cbf.jpg[/img]
Никогда не являясь самым продуктивным автомобильным заводом в мире, Лонгбридж вовсе не был и самым худшим, а неспособность производить конкурентоспособные машины не являлась основным объяснением постепенного развала компании, начиная с середины 1980-х годов. По результатам исследования производительности труда 43-х европейских автозаводов, проведенного в 2002 году, Rover занимал 29 место в рейтинге, выпуская 50 автомобилей на одного работника при среднем количестве в 58 штук. Будучи во второй половине списка, тем не менее, он превзошел заводы Renault, Peugeot, GM и Volkswagen с годовым количеством автомобилей на человека 30-40 (World Markets Research Centre, 2002).
Что касается качества, таблицы 4 и 5 показывают данные, предоставленные несколькими отчетами журнала Which? по качеству и надежности транспортных средств. Таблица 4 отражает надежность автомобилей, исходя из процента их поломок в первые девять лет работы. Из 30 производителей, по которым имеются данные, Rover занимает почетное 7-е место.
Конечно, эта характеристика (а именно — возраст модельного ряда), являющаяся проблемой в рыночных условиях, в этой мере выступает преимуществом, достаточным, чтобы сгладить некоторые проблемы. Может быть, поэтому у моделей Rover было относительно мало проблем с техническим оснащением, что является наиболее распространенным вопросом в течение первых двух-трех лет жизненного цикла модели. (Bates и др., 2004).
Тем не менее, если посмотреть на более широкую картину удовлетворенности клиентов, измеренную в этом случае намерением рекомендовать свой автомобиль другу, ситуация для Rover здесь носит гораздо более отрицательный характер. В рейтинге этой удовлетворенности, Rover занимает 32-ю позицию из 33 производителей, разделяя последнее место с FIAT. Менее половины владельцев этих двух марок порекомендовали бы свои автомобили другу по сравнению с 75-85% владельцев автомобилей, чьи производители которых находятся в 10-ке лучших.
В совокупности, эти цифры рисуют угнетающую, но очень последовательную картину. Да,
компания имела проблемы с производительностью в 1970-х и 1980-х годах, хотя наш исторический анализ предполагает, что это произошло из-за фиаско товара на рынке, что привело к существенному снижению использования производственного потенциала, а не из-за «ленивых рабочих», как это часто утверждали СМИ в то время. Большая встряска в конце 1970-х и начале 1980-х годов более или менее сократила рабочую силу, а затем с разработкой моделей совместно с Honda, а также с проведением производственных экспертиз, больше внимания стало уделяться такой проблеме компании, как качество. Результатом этого выступают достойные цифры-показатели надежности выпускаемой продукции, хотя и не ведущие. Тем не менее, надежности самой по себе недостаточно, чтобы поддерживать продажи, и стареющие модели привели к низкой удовлетворенности потребителя, и, следовательно, снизили продажи. Rover был в состоянии сделать свою продукцию достаточно конкурентоспособной. И все же основной проблемой, опять же, было то, что компанией выпускалась «не та» продукция.
Автор публикации
Свежие комментарии